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        【企業管理100問】重組之后,集團如何快速明確管控模式,調整組織架構?

        來源:上海仁略企業咨詢管理有限公司 2021-01-07

        【企業管理100問】重組之后,集團如何快速明確管控模式,調整組織架構?                 

           《企業管理100問》專欄介紹


              仁略咨詢自成立以來,13年堅持聚焦+落地發展理念,在管理咨詢領域積累了大量經驗與案例。聚焦并積累了工程建設、智能制造、文化旅游、互聯網、醫療健康、金融服務、能源環保等8大行業的客戶,在企業戰略規劃和管理咨詢服務上積累了超過500個案例,為了更好地與廣大企業客戶交流,從2021年1月起仁略管理頻道正式推出《企業管理100問》欄目,我們將從最核心的痛點出發,以仁略團隊的一線服務案例來提供解決問題的思路,希望能給各位管理者以啟發,也歡迎各位積極與我們互動留言,共商管理之道。


        導讀:


         A集團由若干家業務不相關、管理模式也迥然不同的企業重組而成,在完成劃轉后急需完成集團業務整合、實現管理和文化的統一,由于其組織體系的復雜性和業務的分散,新上任的管理者往往很難快速建立成熟的管理體系,如何通過組織架構的調整來促進管理體系的完善?來看看仁略團隊的真實服務案例。



              01 案例背景


          A集團為省級國有現代服務集團,2015年由省政府批文組建而成,A集團總體業務布局為酒店管理、餐飲住宿、會議會展服務、培訓服務、資產管理及其他經營性業務。未來肩負著政策和產業使命,推動多元化業務發展和政府保障服務的市場化運作。成立三年多的時間,初步完成資產劃轉、管理理順、內部集合等工作,但并未實現集團組建的初衷,明確戰略、加快發展是A集團迫在眉睫的問題。


          在經過仁略團隊調研后,集團內部調研結果反映,A集團最大的發展障礙是體制改革存在不穩定因素,重組之后組織架構的不成熟不協同使得集團優勢無法充分發揮。結合內外部的咨詢力量達成各業務部門的戰略共識是當務之急,進行業務組合的梳理和職能管理體系的更新。對于成熟的業務運營板塊,集團首先要考慮盡快建立新集團統一的管理體系,集團總部的管理制度需要考慮如何分階段開展管理。



              02 仁略解決方案——三級架構,逐步推進


          針對A集團組織架構體系不完善不成熟,導致集團業務發展缺乏保障體系等問題,仁略將從保障業務發展與穩定的角度出發,從以下幾個方面逐步完善該集團的組織架構:

             (1)明確集團未來五年的管控模式

             (2)搭建集團總部基本的管理職能組織架構,建立集團管理體系

             (3)確定集團總部的關鍵職能

             (4)考慮集團當前核心工作重點,兼顧核心重點業務對集團總部的運營管理能力要求



          據此仁略提供組織體系建設的以下四點建議:


             (1)建立復合型集團管控體系,明確管控模式,分階段開展管理。

                     集團管控大體上分為財務管控、戰略管控和運營管控:



          仁略建議管控體系的建立以五年為一個管理周期,在2020-2022年,集團的業務處于發展期,管理的核心任務是對業務進行梳理,協調和整合各方資源全力發展業務,在2023-2024年,業務板塊較為成熟,追求戰略組合的優化和協調發展。



              (2)構建集團三級管理架構,明晰各級組織職能


          從功能定位上,A集團要承擔全省行政事業單位經營性資產的統一管理、盤活、增值和規范外,同時要不負國務院機關事務管理局對集團提出的“爭當經營性房產統一經營改革全國排頭兵”的期望,同時也要利用資金融通進行產業的創新升級;從治理結構上來說,國有資產管理架構由兩級向“資本層、資產層、執行層”三級架構轉變是必經之路,通過將原來的“國資委-國有企業”兩級架構變更為“國資委-國有資本投資運營公司-國有企業”三級架構,進一步促進政企分離,減少政府對企業運營管理的過度干預。這也符合國企功能性定位和市場化運作相結合的發展導向。


          因此仁略建議采用“小總部”管理架構設計思路,明確集團總部職能,履行“戰略規劃、服務支撐、財務管控、投資融資”等職能;集團總部下設二級平臺公司,承擔“業務發展規劃和統籌管理”職能;三級公司按業務或者項目成立。



              (3)基于“小總部”定位,強化總部職能建設


          基于國有資本投資、運營公司的功能定位及改革調整后的戰略和業務規劃,改革試點企業的總部職能將發生較大變化,總部將更聚焦投資、運營等統籌性事務,逐步向“管資本”轉型。據此仁略有以下具體操作步驟:

        •        整合職能,縮減管理崗位→推行管服分離、實現服務共享,壓縮管理邊界→處級機構精簡。


              (4)利用三級業務公司,搭建各業務板塊管理平臺,加強對業務的專業化管理



             在對組織架構進行了梳理與建議之后,接下來仁略從具體的業務條線出發,對多板塊業務分個突破,促進業務協同發展。

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