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        【企業管理100問】 集團重組之后業務分散又多元,如何快速明確業務重點,規劃發展戰略?

        來源:上海仁略企業咨詢管理有限公司 2021-01-08

        【企業管理100問】

        集團重組之后業務分散又多元,如何快速明確業務重點,規劃發展戰略?

               
                 

             《企業管理100問》專欄介紹


               仁略咨詢自成立以來,13年堅持聚焦+落地發展理念,在管理咨詢領域積累了大量經驗與案例。聚焦并積累了工程建設、智能制造、文化旅游、互聯網、醫療健康、金融服務、能源環保等8大行業的客戶,在企業戰略規劃和管理咨詢服務上積累了超過500個案例,為了更好地與廣大企業客戶交流,從2021年1月起仁略管理頻道正式推出《企業管理100問》欄目,我們將從最核心的痛點出發,以仁略團隊的一線服務案例來提供解決問題的思路,希望能給各位管理者以啟發,也歡迎各位積極與我們互動留言,共商管理之道。


               導讀:

        A集團自重組之后,在經營過程中出現業務多元、分散、無法協調統一發展的局面,對原有的成熟自營業務,該如何提高市場競爭力,利用現有資源擴大業務版圖和市場影響力?作為國資運營平臺,完成確權后該如何深化國企混改,加強市場化運作能力?

          

              01 案例背景


        A集團為省級國有現代服務集團,2015年由省政府批文組建而成,肩負著政策和產業使命,推動多元化業務發展和政府保障服務的市場化運作。成立三年多的時間,初步完成資產劃轉、管理理順、內部集合等工作,但并未實現集團組建的初衷,明確戰略、加快發展是A集團迫在眉睫的問題。


        根據仁略團隊研究,在外部環境層面,國家經濟結構繼續優化,A省第三產業大力發展,而A集團多方業務均屬于服務業范疇;劉易斯拐點效應、城鎮化水平提高、大學生就業問題和居民消費升級等社會現象,就業優先政策等均給A集團的教育培訓業務和服務業務提供了良好的機遇。但是我國經濟潛在增速降低將在短期內無法改變,對于A集團要審慎考慮外部經濟拉動型業務(酒店業務等)的可持續發展問題。并且大數據、人工智能和移動支付的應用,為A集團所涉及的傳統行業業務帶來了變革的挑戰。


        在經過仁略團隊調研后,結果反映,A集團的涉及的四大業務板塊現狀如下:

        教育培訓業務:教育行業市場規模巨大,“技術+模式+資本”是未來發展方向,行業總體呈“萬億級、高增長、低集中度”態勢,“相關多元化”是行業內龍頭企業普遍選擇的業務擴張路徑。對于A集團細分的教育培訓業務來說,原有的干部培訓業務培訓對象范圍小、費用政策限定,單做“存量業務”營業收入和利潤空間不會有爆發式的增長。干部培訓行業業面臨轉型,市場化能力薄弱,可采用相關多元化戰略,從“干部培訓”相關多元化發展到“職業培訓”和“早幼教”。


        酒店管理業務:行業三巨頭聚集格局明顯,主題精品酒店發展迅速,成為酒店行業必須爭奪的主戰場,特別是以文化、科技、地域等為主題的精品酒店受到資本熱捧。旅游業的發展和居民消費結構的優化,“十三五”文化改革發展文化旅游、“一帶一路”帶來的旅游政策紅利、A所在的省市“八八戰略”等,為A集團的酒店業務、餐飲業務提供了發展的空間。但不配套、無規模、無特色目前是A集團面臨的問題。


        農產品服務業務:行業中農產品貿易體系未完善,信息不對稱且上下游極度分散,中游多層級。催生出互聯網+農產品的發展趨勢,科技在服務行業運用愈發深入,引領傳統業務改革升級,對于A集團服務板塊現代信息化技術有要求。政府出臺機關事業單位經營性用房統一管理、國有資產保值增值和“百縣千碗”等政策都為A集團帶來發展機遇。但A集團目前相關服務屬于空白階段,沒有核心業務和核心競爭力。


        資產管理業務:近年來,我國國有企業資本運作改革持續推進,“管資產”向“管資本”轉變是大勢所趨,但是國資行業普遍對資本運作認識和重視不足、企業資本運作體系不健全、財務人員職業能力素質不高。A集團相關業務為起步階段,沒有專門資管部門和人才。目前以租賃業務為主,集團也缺乏管控機制。但A集團資產大多擁有地段優勢,且集團呈現“零資產負債率”財務狀態。劃轉確權工作完成后,拂開“黃金上的灰塵”,優質資產將大有用處,助力浙勤跨越式發展。

         

              02 仁略觀點——開放合作,提升內部資源能力


        針對A集團成立時間短,基礎相對薄弱等問題,想要快速取得成績,就必須集中優勢資源,聚焦重點業務和細分市場,快速突出成績,建立發展信心和品牌影響力。仁略將從聚焦業務的角度出發,從以下幾個思路逐步實現四個轉變:

        (1)業務執行→業務創造

        A集團目前很多業務還是以原有業務的延續,更多還是業務執行為業務發展的重點;下一步跨越發展首先要實現的是向業務創造轉變,也就是市場化的轉變,要在市場主動開發、業務創新等方面投入更多的精力和資源。

        (2)單打獨斗→集合發展

        A集團現有各類業務均較為分散、規模都較小,無法形成合力,下一步要通過業務梳理、資源對接、業務協同等方面推進同類業務的集合發展,發揮整體優勢,創造更大的市場空間和服務能力。

        (3)單一業務→多種業務

        A集團現有三大業務類別內服務相對單一,培訓為干部培訓,酒店以保障型酒店為主,資產管理以出租為主,服務單一、模式傳統、服務水平較弱,沒有發揮應有的價值,下一步需要通過業務創新、資源整合等方式,創新業務模式、拓展業務方向、延申服務內容,向多元化、立體化業務方向轉變。

        (4)區域市場→全國市場

        當前A集團業務主要集中在浙江省內,大部分集中在杭州市內,作為省屬國企而言,需要進一步拓展市場區域,立足杭州,實現省內深度布局,推進全國化市場發展。


        根據行業分析和內外部發展現狀分析,仁略針對四大業務布局提供以下四點建議:

        1、教育培訓板塊——“激活存量+開發增量”雙輪驅動

        應提升品牌推廣能力和市場營銷能力,同時注重課程研發能力和技術應用能力的突破。


        2、酒店管理板塊——新型會務酒店+主題精品酒店”二元發展。

        關鍵在于需清晰的品牌定位,并同時提升市場營銷能力。


        3、資產管理板塊——資產運營+資本運作

        資產運營的核心是實現優化配置,項目管控能力、成本控制能力和風險控制能力是關鍵,建議合資成立資產管理公司,成為統一的資產管理平臺。加強集團管控能力,集團運營管理部下設資產業務管理部管轄資產管理公司。


        4、農產品服務板塊——借勢借力,先打造后聯動


        A集團借助酒店和培訓業務積累了一些相關資源能力,應依托A集團身為國有企業易獲得政府資源的優勢,緊扣相關政策優勢,積極尋求合作方,優勢互補,借勢借力,發展服務業務。


        在對業務發展規劃進行了梳理與建議之后,接下來仁略將會從人力資源角度出發,對人力資源職能體系的整體規劃作出判斷與建議。


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